Российская алмазная отрасль имеет уникальную особенность – она зарождалась и довольно долго развивалась в рамках экономической системы, которую принято именовать «плановой», «командно-административной», «социалистической». В условиях сегодняшнего сурового испытания, которому подвергла алмазный рынок пандемия COVID-19, представляется весьма любопытным оценить результаты прохождения аналогичных «стресс-тестов» алмазной промышленностью СССР. Может быть, этот опыт пригодится при принятии антикризисных решений?
Два серьезных кризиса потрясли мировую экономику во второй половине ХХ века: в 1974 – 1975 и в 1980 – 1982 годах. Причины этих кризисов лежали далеко за пределами собственно алмазного рынка, но эффект для отрасли был впечатляющим: к 1976 году цены на бриллианты упали на 50%, а мировая добыча алмазов (кроме СССР) – на 25%, откатившись на уровень 1958 года. В 1982 году цены на бриллианты рухнули в 5 раз, а добыча ювелирных алмазов (кроме СССР) просела до уровня двадцатилетней давности. Вынужденное сокращение предложения и спроса на всех участках алмазного трубопровода было тотальным и весьма болезненным, особенно для гранильных предприятий. Едва ли не единственным утешением было то, что рынок на время избавился от многочисленных «полезных идиотов», пытающихся продвигать «инвестиционные бриллианты».
Как же себя чувствовали в эти годы испытаний «Якуталмаз» и «Уралалмаз»? Как ни удивительно, они просто не заметили никаких кризисов. «Якуталмаз» ставил мировые рекорды по темпам добычи: если для карьеров De Beers в Южной Африке считалась нормой отработка по 10 метров в год, то в Западной Якутии отработка в среднем вдвое превышала этот показатель, а на трубке «Интернациональная» превосходила 40 метров в год как раз в кризисные 1974-1975 годы. В 1975 году была запущена крупнейшая обогатительная фабрика № 12 Удачнинского ГОКа, огромные средства вкладывались в инфраструктуру и геологоразведку. «Уралалмаз» вообще достиг исторического пика добычи в 1975 году. Автор этих строк был сотрудником «Якуталмаза» в 1982 году. Кризис? Сокращения? Задержки зарплаты? Консервация производства? Тогда здесь просто не знали таких слов.
Почему мировые кризисы абсолютно не затрагивали добывающий дивизион алмазной отрасли СССР? Ответ прост – добыча алмазов и продажа (экспорт) алмазов осуществлялись разными структурами, не связанными друг с другом ни административно, ни финансово. «Якуталмаз» и «Уралалмаз» сдавали свою продукцию в Гохран по условным ценам, не привязанным к реальному рынку, но зато рассчитанным так, что средств на добычу, совершенствование технологий, геологоразведку, развитие инфраструктуры и т. д. хватало с избытком. Таким образом, горная добыча – наиболее капиталоемкая основа отрасли была надежно защищена от турбулентности цен на мировом алмазном рынке. Что, в свою очередь, позволяло выбирать достаточно эффективные, а главное - надежные решения при планировании и развитии производства.
Идея о разделении добывающей и продающей части алмазной отрасли возникла задолго до начала освоения якутских месторождений, ее корни уходят в 1946 год, в подписанное Сталиным постановление Совета министров СССР «О развитии отечественной алмазной промышленности». А первая попытка объединить добычу и продажи в одной структуре произошла уже после смерти вождя, когда было ликвидировано Специальное главное управление МВД и «Уралалмаз» перешел в ведение Министерства металлургической промышленности. «Управление «Уралалмаз» и его предприятия находятся на государственном бюджете и не имеют расчетной цены на выпускаемую продукцию. Предприятия «Уралалмаз» финансируются в пределах годовой сметы производства независимо от выполнения плана», - это цитата из письма 1953 года начальника «Уралалмаза» полковника А. Мальгина министру И. Тевосяну, который считал возможным объединить добычу и экспорт алмазов в своем министерстве.
Идея Тевосяна развития не получила – он занимался алмазами очень недолго, уже в феврале 1954 года алмазная промышленность перешла в ведомство П. Ломако, который был приверженцем старой схемы. И с небольшими изменениями «сталинский» вариант организации алмазной отрасли просуществовал до 1988 года. Добывали «Уралалмаз» и «Якуталмаз», хранил Гохран, продавали Внешторг (иногда уполномоченные подразделения спецслужб), позже – «Алмазювелирэкспорт». У этой схемы были свои несомненные достоинства. И главное заключалось в том, что каждое направление возглавляли профессионалы. А поскольку различные части советского «алмазного трубопровода» организационно друг от друга не зависели, конфликтов интересов между ними просто не могло возникать.
«Уралалмазом» и «Якуталмазом» времен СССР всегда руководили горные инженеры высочайшей квалификации, и команды они подбирали соответствующие. Причем проблем – как профинансировать тот или иной проект для них просто не существовало. Они не зависели от колебаний цен мирового рынка, к которому не имели ни малейшего отношения. И капиталоемкое, инертное, с длинными горизонтами планирования горное производство работало надежно, с точностью хорошо отлаженного часового механизма.
Для продаж требовалась квалификация совсем иного рода. До сих пор трудно дать количественную оценку действиям советской стороны при организации экспорта уральских и якутских алмазов, поскольку многие документы все еще закрыты и существенные детали не опубликованы. Но в целом следует признать, что СССР получил исключительные преференции в качестве торгового партнера De Beers, следовательно, профессионализм людей, отвечающих за это направление, сомнению также не подлежит. И в конечном итоге именно De Beers была вынуждена взять на себя рыночные риски, согласившись неукоснительно выкупать согласованные объемы советского алмазного сырья, независимо от текущего состояния рынка.
Именно такой результат оказался спасительным для советской алмазной добычи в кризисы 1974-1975 и 1980-1982 годов. Ни один добывающий, геологический и инфраструктурный проект в Якутии и на Урале не был остановлен, а тем более прекращен из-за тяжелой просадки цен на алмазы и бриллианты на мировом рынке. Что, соответственно, существенно увеличило эффективность отрасли в посткризисные годы.
В 1988 году, когда СССР уже откровенно дышал на ладан, «сталинская» схема организации алмазной отрасли была сломана. Решением Политбюро ЦК КПСС было создано «Главалмаззолото» (на правах союзного министерства), которое взяло на себя функции и добычи и продажи алмазов. Внешне это решение вполне соответствовало духу пресловутой горбачевской «перестройки» и на первый взгляд казалось многообещающей революционной новацией, созданием этакой «советской De Beers», обладающей всеми преимуществами самостоятельного участника мирового рынка. На самом деле во многом это был ответ на центробежные тенденции, вроде отделения алмазоносных районов от остальной Якутии или превращения Удачнинского ГОКа (дававшего до 80% добычи алмазов в стране в те годы) в самостоятельную компанию с правом экспорта алмазов – подобных идей в последние годы существования СССР было немало.
Куда при новой схеме организации отрасли будут «сбрасываться» рыночные риски – оставалось за кадром. Это тревожное обстоятельство отчасти компенсировалось тем, что «Главалмаззолото» возглавил В. Рудаков, обладавший исключительной компетентностью в области горной добычи, административным опытом руководства отраслью и талантом переговорщика с зарубежными партнерами. Такого набора профессиональных качеств, увы, уже более ни один из последующих руководителей отечественной алмазной отрасли не имел.
Родившись в предсмертных судорогах СССР «советская De Beers», сбросив скорлупу «Главалмаззолото», превратилась в 1992 году в АЛРОСА, унаследовав принцип «кто добывает, тот и экспортирует». Но на удивление быстро возник отряд влиятельных оппонентов, требующих разделение АЛРОСА на «добывающую» и «продающую» часть. Возглавил «крестовый поход» Е. Бычков, председатель Роскомдрагмета. Внешне это предложение выглядело как стремление вернуться к проверенной временем «сталинской» схеме, но дьявол скрывался в одной детали. Апологеты разделения АЛРОСА были одновременно сторонниками прекращения «кабального» с их точки зрения договора с De Beers. Российский экспортер, по их мнению, должен был выйти на рынок самостоятельно, в виде прямого и явного конкурента алмазного монополиста. Чем бы закончился такой демарш в первой половине 1990-х, предсказать было несложно. Слава Богу, эта попытка провалилась.
АЛРОСА вышла на рынок, объединив в себе «добывающий» и «продающий» дивизионы, сохранив при этом советское наследие в виде эксклюзивного договора с De Beers, который служил достаточно надежным демпфером рыночных колебаний. Схема казалась совершенной, но на самом деле таила в себе угрозу, которая стала проявляться достаточно скоро. Дело в том, что вектор развития алмазной компании в понимании горного инженера-производственника и вектор развития в понимании финансиста, отвечающего за прибыль для акционеров – это объективно разные направления, конфликт интересов здесь неизбежен. Именно это противоречие, в конечном счете, и являлось основой тех ошибочных решений, которые привели к катастрофе на «Мире» в 2017 году.
Под «зонтиком» договора с De Beers АЛРОСА чувствовала себя относительно комфортно, но в 2006 году спасительный механизм угрожающе затрещал – Еврокомиссия потребовала прекратить договор, как нарушающий антимонопольные принципы торговли. И уже кризис 2008 – 2009 годов поставил компанию на грань выживания. Спас, как известно, Гохран, т. е. госбюджет взял на себя рыночные риски. В какой-то степени это было возвращение к «сталинской» схеме: мы забираем у вас алмазное сырье по ценам, не имеющим отношения к рынку, но рассчитанным так, чтобы вы безболезненно продолжали производственную деятельность. В наши дни ситуация повторяется. По сути, вырисовывается закономерность: пока цены на алмазы растут, или, по крайней мере, стабильны, АЛРОСА – это лидер мирового алмазного рынка, полноценный конкурент De Beers и т. д. Как только на дворе кризис – pardon, мы возвращаемся к истокам, к практике «Якуталмаза» и «Уралалмаза» советских времен. Столь гибкая позиция вызывает, разумеется, восхищение, но, увы, у нее есть предел возможностей, поскольку бюджет Российской Федерации очевидно гораздо менее устойчив, чем бюджет СССР. Более того, Гохран, вынужденный рано или поздно это «кризисное» сырье продавать, неизбежно вступает в определенную конкуренцию с самой АЛРОСА.
В отличие от АЛРОСА, De Beers обходится без государственной поддержки. Ее сбытовой дивизион Diamond Trading Company (DTC) осуществляет закупку алмазного сырья у добывающих компаний, входящих в группу De Beers на основе действующих договоров (в том числе с правительствами алмазодобывающих стран), в согласованных объемах и на базе утвержденных прейскурантов, в Канаде, Ботсване, Намибии и ЮАР. Далее это сырье комплектуется уже как предложение DTC и реализуется на рынке через контрактную систему и на аукционах. Ничего не напоминает? Полагаю, что Ломако бы аплодировал. Следует добавить, что DTC, как часть группы De Beers, приобретает товар в разных странах и реализует его уже в смешанном ассортименте. Основа бизнеса по торговле алмазами заключается именно в компетенциях в сфере сбыта, что позволяет заключать долгосрочные монопольные соглашения на покупку товара с достаточно жесткими переговорщиками, такими как правительства стран Юга Африки. Даже существующий классификатор алмазного сырья, который используют во всем мире, по сути своей является классификатором DTC. Сотрудники DTC, ответственные за выработку ценовой и ассортиментной политики, взаимодействие с клиентами, проходят серьезный кадровый отбор в том числе через опыт принятия самостоятельных решений по покупке алмазов в таких странах Африки как ДРК, Сьерра-Леоне, Ангола. Кроме того, существенное внимание уделяется «политическому» обеспечению «комфортного» сбыта через разного рода отраслевые и неправительственные организации, где в большинстве случаев трудоустроены бывшие сотрудники De Beers.
Итак, сравнивая советскую модель алмазной отрасли, нынешнюю российскую и модель De Beers на фоне реалий текущего жесткого кризиса, мы вынуждены прийти к следующему выводу: наиболее логичным сценарием развития бизнеса группы АЛРОСА является выделение функции продажи алмазного сырья в отдельную компанию. В зону её ответственности должны входить все вопросы, связанные с маркетингом алмазов: выработка ассортиментной и ценовой политики, клиентская политика, подготовка кадров, управление издержками, определение и реализация форм продажи алмазов, включающих в себя долгосрочные контракты, тендеры, аукционы, продвижение уникальных камней и камней спецразмеров. Торговая компания должна закупать алмазное сырье по согласованному прейскуранту у добывающей компании группы АЛРОСА, принимая, таким образом, рыночные риски с горнодобывающих подразделений группы на себя.
Сергей Горяинов, Rough&Polished
